En dotant les cyberprofessionnels de l’autorité et de la responsabilité, les RSSI peuvent étendre considérablement ce qu’ils peuvent accomplir. Mais pour réussir, il faut un état d’esprit de leadership spécifique.
De nombreux dirigeants savent que des équipes responsabilisées donnent de meilleurs résultats, mais tous ne comprennent pas comment y parvenir. Tout commence par savoir ce que signifie réellement l’autonomisation.
En termes simples : l’autonomisation est l’absence de microgestion. L’autonomisation constitue la base permettant aux individus de développer leur autonomie ; prendre des mesures, assumer des responsabilités et rendre des comptes ; et avoir l’espace nécessaire pour grandir et devenir meilleur dans l’exécution.
Mais plus précisément, l’autonomisation nécessite des dirigeants mûrs, capables, sûrs d’eux et désireux d’élever l’organisation au niveau supérieur. Cela implique de déléguer le pouvoir de décision, de fournir des formations et des outils, et de créer un environnement favorable dans lequel le personnel peut innover, résoudre des problèmes et contribuer de manière significative sans surveillance constante.
L’autonomisation conduit non seulement à un engagement plus élevé, à une productivité plus élevée et à des résultats plus rapides et meilleurs, mais également à une plus grande satisfaction au travail, garantissant que les employés restent plus longtemps, ajoutant encore plus de valeur au succès à long terme d’une entreprise.
En tant que leader, vous ne pouvez pas responsabiliser vos équipes sans une bonne préparation. Vous devez d’abord inspirer confiance à votre équipe pour prendre des décisions et contribuer de manière significative.
Vous souhaiterez commencer par vos subordonnés directs et leur donner les moyens de décomposer les choses de la même manière dans leurs équipes et sous-équipes respectives. Cela ne se fera pas en une semaine, ni même en quelques mois, surtout dans les entreprises à l’ancienne, gérées selon des structures pyramidales.
Voici une liste pratique des mesures que les dirigeants devraient prendre pour mettre en œuvre efficacement l’autonomisation au sein de leur organisation.
Construire une base de confiance
Commencez par démontrer votre confiance dans les capacités de vos employés en évitant la microgestion et en leur permettant de gérer les tâches de manière indépendante. Cela crée un environnement sûr dans lequel ils se sentent valorisés et responsables.
Lors des réunions hebdomadaires, montrez l’exemple en posant des questions – non pas pour contrôler, mais pour impliquer les employés dans la recherche d’une solution. Et puis demandez-leur de l’exécuter.
Lors des réunions suivantes, concentrez-vous sur les domaines dans lesquels vous pouvez aider. Lorsque les choses se passent bien, donnez des commentaires positifs et plus de liberté. Laissez les choses échouer tôt, mais ne blâmez pas ; concentrez-vous plutôt sur les leçons apprises.
Un jour, alors que nous déployions un outil EDR bien connu, je savais que les paramètres n’étaient pas assez stricts et que les mises à jour reçues n’étaient pas appliquées assez rapidement. J’ai donc demandé à deux personnes d’en être propriétaires, de proposer des suggestions pour serrer les vis et de garantir un déploiement réussi sur plusieurs systèmes d’exploitation en parallèle. L’approche progressive a pris beaucoup de temps, mais elle nous a permis d’y parvenir, sans pannes ni autres contretemps. Cela a insufflé une énorme confiance au sein de l’équipe, car ils ont pu voir que je leur avais responsabilisé et confié, et ils ont répondu par des actions améliorées et matures qui ont contribué de manière significative au succès du déploiement et de l’optimisation.
Fixez des objectifs et des attentes clairs
Lors de l’autonomisation, il est essentiel de définir des objectifs spécifiques et mesurables alignés sur la vision et les buts de l’entreprise. Je recommande la méthodologie des objectifs SMART – spécifiques, mesurables, réalisables, pertinents et limités dans le temps – pour garantir que chacun comprend son rôle et comment il contribue à la situation dans son ensemble, réduisant ainsi l’ambiguïté.
Il est important d’impliquer vos collaborateurs dans cet exercice. Demandez-leur de vous aider à formuler les objectifs et les mesures, demandez-leur leur avis sur le calendrier et le soutien qui pourrait être nécessaire. Ne fixez pas d’objectifs non réalisables et ne sous-estimez pas le facteur de pertinence. Les gens veulent faire partie de quelque chose qui fait la différence.
Assurer une formation et un développement continus
Les dirigeants devraient également investir dans des programmes de développement des compétences, des ateliers ou des cours en ligne. En plus de les doter des connaissances et des outils nécessaires pour exceller, les dirigeants doivent également veiller à ce que leurs collaborateurs puissent tirer parti de ces compétences acquises au travail, en les appliquant.
Cela consolidera non seulement la formation qu’ils ont suivie, mais conduira également à des apprentissages et à des expériences plus larges et plus pertinents pour l’entreprise. Par exemple, un chef de projet fraîchement sorti de sa certification PMP et habilité à exécuter un énorme projet comportant des centaines de dépendances sera mieux préparé pour réussir sa carrière à long terme, et votre entreprise en bénéficiera.
Déléguer l’autorité de manière significative
Attribuez le pouvoir de décision aux employés aux niveaux appropriés. Si votre dernière solution technologique peut être mise en œuvre sans votre implication, attribuez à un subordonné direct l’entière responsabilité du déploiement de la solution selon une approche progressive, et suivez ses progrès via des rapports d’état, tout en mesurant également les résultats.
La responsabilité ultime vous incombe bien sûr, mais en déléguant des pouvoirs, vous pouvez mieux étendre les efforts de votre équipe, contribuant ainsi à des résultats globaux supplémentaires pour votre organisation. Si les choses ne fonctionnent pas, tenez les dirigeants délégués responsables de la résolution des problèmes qui surviennent. Si le projet implique d’autres fonctions, assurez-vous, via votre homologue responsable fonctionnel, que les autorités déléguées fonctionneront de manière interfonctionnelle.
Favoriser une communication ouverte
Encouragez le dialogue bidirectionnel par le biais de réunions régulières, de séances de feedback et de canaux anonymes. Gardez à l’esprit que différentes cultures nécessitent des styles différents et que vous devez adapter le canal et l’animation en conséquence, en particulier dans les entreprises internationales. Les employés doivent cependant comprendre qu’il s’agit d’occasions de dialogue ouvert et non de pointage du doigt.
Encourager l’innovation et la prise de risque
Créez une culture où les risques calculés sont récompensés, même s’ils conduisent parfois à des échecs. Une façon d’y parvenir est de mettre en œuvre un « temps d’innovation » en réservant du temps (disons 5 à 10 % des heures de travail) pour l’expérimentation ou l’amélioration du travail quotidien. Une fois que vous demandez continuellement à vos collaborateurs de réfléchir et d’agir en conséquence, vous pouvez voir les résultats littéralement.
En ce qui concerne la prise de risque, assurez-vous que les gens comprennent que cela ne signifie pas prendre n’importe quel risque de sécurité, mais encouragez-les plutôt à calculer le risque de sécurité par rapport aux avantages (impact) et aux probabilités, et à présenter – ou lorsqu’ils sont pleinement habilités, à agir en fonction – leurs conclusions. Par exemple, À risque : 100 000 $ ; gain potentiel de 500 000 $. Probabilité de gagner 0,5 ? Alors prenez le risque. Exemple contraire : À risque : 500 000 $. Gain potentiel : 100 000 $. Probabilité de gagner > 0,5 ? Choisissez de ne pas prendre ce risque de sécurité sans contrôles et préparations supplémentaires.
Fournir les ressources nécessaires
Assurez-vous que les membres de l’équipe ont accès aux bons outils, technologies et systèmes d’assistance. Cela pourrait impliquer de fournir de meilleurs logiciels, plus de budget ou une collaboration interdépartementale pour éliminer les obstacles au succès. J’ai fait équipe dans le passé avec des départements informatiques, OT, ingénierie, T&D, juridiques, RH, conformité et même ventes et marketing pour surmonter la « bosse budgétaire » – des victoires et des succès partagés permettront une culture d’entreprise forte et des relations de confiance solides.
Solliciter et agir en fonction des commentaires
Recueillez régulièrement des commentaires via des enquêtes ou des entretiens individuels, puis mettez en œuvre des changements en fonction de ceux-ci. Cela montre aux employés que leurs opinions comptent, bouclant la boucle de l’autonomisation et favorisant l’amélioration continue. Ce dernier point ne doit pas être sous-estimé à la fois en termes de valeur, d’orientation, d’honnêteté, d’intégrité, de visibilité et, enfin et surtout, d’autonomisation. Vous pouvez fièrement partager des scores significatifs en matière de travail, de croissance, d’autonomie et d’engagement sur votre CV. C’est une véritable réussite.
La mise en œuvre de ces étapes nécessite un engagement constant de la part des dirigeants. Commencez petit, mesurez les progrès grâce à des enquêtes de satisfaction des employés et ajustez si nécessaire au contexte de votre organisation.
